Закрити
Відновіть членство в Клубі!
Ми дуже раді, що Ви вирішили повернутися до нашої клубної сім'ї!
Щоб відновити своє членство в Клубі — скористайтеся формою авторизації: введіть номер своєї клубної картки та прізвище.
Важливо! З відновленням членства у Клубі Ви відновлюєте і всі свої клубні привілеї.
Авторизація для членів Клубу:
№ карти:
Прізвище:
Дізнатися номер своєї клубної картки Ви
можете, зателефонувавши в інформаційну службу
Клубу або отримавши допомогу он-лайн..
Інформаційна служба :
(067) 332-93-93
(050) 113-93-93
(093) 170-03-93
(057) 783-88-88
Якщо Ви ще не були зареєстровані в Книжковому Клубі, але хочете приєднатися до клубної родини — перейдіть за
цим посиланням!
Вступай до Клубу! Купуй книжки вигідно. Використовуй БОНУСИ »
РУС | УКР

Фредерік Лалу — «Компанії майбутнього»

Компанії майбутнього
Ф. Лалу

Компанії майбутнього

Код товару: 4066749
Мова: українська
Оригінальна назва: Reinventing Organizations
Мова оригіналу: англійська
Обкладинка: палітурка
Сторінок: 544
Формат: 150x220 мм
Видавництво: «Книжковий Клуб «Клуб Сімейного Дозвілля»
Рік видання: 2017
ISBN: 978-617-12-2469-8
Вага: 645 гр.
179.90line
149.90грн

Вступ

Поява нової організаційної моделі

Ви ніколи не зміните стан речей,

борючись із реальністю, що існує.

Щоб щось змінити, побудуйте нову модель,

яка зробить наявну застарілою.

Річард Бакмінстер Фуллер

 

Арістотель, великий давньогрецький філософ та вчений, заявив у своєму трактаті, написаному 350 р. до н. е., що жінки мають менше зубів, аніж чоловіки. Сьогодні ми знаємо, що це нісенітниця. Проте майже 2000 років ця думка була загальноприйнятою у західному світі. А потім одного чудового дня комусь спала на думку найреволюційніша з ідей: а давайте-но порахуємо!

Науковий метод — формулювання гіпотези і її перевірка — аж так глибоко закоренився в нашій свідомості, що нам важко повірити, що розумні люди сліпо довіряли авторитетам і навіть не припускали можливості перевірити їхні твердження. Ми могли б подумати (і нам можна пробачити таку думку), що люди в той час не були настільки розумними, як зараз. Та перше ніж засуджувати їх занадто суворо, спитаймо себе: чи не будуть майбутні покоління так само сміятися з нас? Можливо, ми теж перебуваємо у полоні спрощеного пізнання світу?

Є підстави вважати, що так може статися. Як приклад, дозвольте мені поставити вам просте запитання: скільки мозків має людська істота? Гадаю, що ваша відповідь буде «один» (або, якщо ви запідозрили хитрість, то «два», маючи на увазі праву й ліву півкулі). Наші сучасні знання свідчать про те, що наразі в нас їх три: звичайно, один масивний мозок у голові, потім невеликий мозок у серці і третій — у травному каналі. Останні два набагато менші, якщо порівнювати з першим, а втім, вони є цілком автономними нервовими системами.

І ось тут починається найцікавіше: мозок у серці й у травному каналі були відкриті лише нещодавно, попри те, що з технічного погляду їх можна було б визначити давно. Все, що треба, щоб їх побачити, — це труп, скальпель і звичайний мікроскоп. Насправді, мозок у травному каналі був відкритий ще у 1860-х роках німецьким лікарем Ауербахом. Далі його відкриття було вдосконалене двома його англійськими колегами, Бейлісом та Старлінґом. А потім сталося дещо дивне. Медичні кола чомусь забули про мозок у травному каналі. Вони абсолютно випустили його з уваги на ціле століття! Як і інші, він був заново відкритий наприкінці 1990-х років американським нейробіологом Майклом Ґерсоном.

Як могли медичні кола забути про існування цього мозку? Гадаю, це було пов’язано зі світоглядною системою нашого часу: за ієрархічним світоглядом, керувати має лиш один мозок, так само, як на чолі кожної організації має бути тільки один бос. Хоча у просторіччі вже давно використовуються фрази «відчувати серцем» або «відчувати нутром». Але якщо вірити у світ, який потребує чітких ієрархій для того, щоб існувати, то уявити собі злагоджену роботу трьох мозків просто неможливо. Немає нічого випадкового в тому, що ми виявили (чи повторно відкрили) інші два мозки тоді, коли Інтернет став панівною силою у нашому житті. Доба Інтернету прискорила формування нового світогляду, де замість вертикальної ієрархії може розглядатися розподілене управління. З таким світоглядом ми здатні сприйняти ідею, що маємо більше ніж один мозок і що вони можуть працювати разом, розділивши управління.

Ми не можемо повністю зрозуміти, як люди Середньовіччя вірили твердженню Аристотеля про те, що жінки мають менше зубів, аніж чоловіки. І все ж мені здається, що ми, так само як і вони, можемо бути заручниками своїх думок.

Сучасні вчені не вважали за потрібне пильніше подивитися в мікроскоп, бо «мозок може бути лиш один», достоту, як сучасники Галілея не хотіли дивитись у телескоп, бо для них вважалося немислимим, щоб наша планета, створена Богом, була чимось іншим, а не центром Усесвіту.

 

Обмеженість наших поточних організаційних моделей

Предметом мого дослідження є організації та співробітництво, а не медицина чи астрономія. Проте концептуальне питання те саме: чи може наш нинішній світогляд обмежувати наші уявлення про організації? Чи можемо ми винайти більш потужний, більш щирий, більш істотний спосіб працювати разом, якщо лише змінимо наш світогляд?

Це питання багато в чому здасться дивним і майже невдячним. Упродовж тисячоліть люди жили на межі голоду й у страху перед епідеміями, завжди залежали від милості посухи або звичайнісінького грипу. Аж раптом, майже нізвідки, на нас звалилися майже безпрецедентні багатства і тривалість життя, що не полишають уже протягом останніх двох століть. І весь цей надзвичайний прогрес походить не від фізичних осіб, які діють самотужки, а від людей, котрі працюють у організаціях:

• Великі й малі підприємства в наших вільних ринкових економіках створили безпрецедентні багатства у західному світі, і вони нині витягають зі злиднів мільйони людей в Індії, Китаї, Африці та інших місцях. Ми створили неймовірно складні ланцюжки поставок, які зв’язали кожну людську істоту стосунками, що, можливо, роблять для миру між державами більше за будь-який політичний устрій.

• Густа мережа організацій — дослідних центрів, фармацевтичних компаній, лікарень, медичних навчальних закладів, медичних страхових компаній — переплелась у дуже складну медичну систему, яка була б немислимою ще століття тому. За останнє сторіччя ця мережа додала близько 20 років до очікуваної тривалості життя пересічному громадянинові Сполучених Штатів. Дитяча смертність знизилася на 90 %, а материнська смертність — на 99 %. Багатовікові лиха, як-от поліомієліт, проказа, віспа та сухоти, переважно залишилися в підручниках з історії, навіть у найбідніших країнах світу.

• У галузі освіти мережа навчальних закладів — дитячих садків, початкових і середніх шкіл, коледжів, вишів — дала освіту, що колись була привілеєм небагатьох, мільйонам дітей і молоді. Ніколи раніше в історії людства не існувало систем освіти, приступних кожній дитині. Високий рівень грамотності, що його ми тепер вважаємо за цілком очевидний, є безпрецедентним в історії.

• У всьому світі неприбутковий сектор посутньо виріс протягом кількох десятиліть, створюючи робочі місця більш швидкими темпами, ніж комерційні компанії. Щоразу більше стає людей, які віддають час, енергію і гроші в гонитві за цілями, що є важливими для них та всього світу.

Сучасні організації спричинилися до сенсаційного прогресу людства менш аніж за два століття, що є миттю в загальній шкалі часу нашого виду. Жодне з останніх досягнень в історії людства не було б можливим без організацій як транспортних засобів людського співробітництва. А втім, чимало людей відчувають, що нинішній метод управління компаніями вже досягнув своєї межі. Ми все більше розчаровуємося в організаційному житті. Як свідчать дослідження, для людей, котрі працюють у нижній частині піраміди, робота дедалі частіше стає жахом та рутиною, а не пристрастю чи метою. Те, що комікси про Ділберта можуть стати культурним символом, свідчить про міру того, наскільки безглуздою і нещасною організації можуть зробити людську працю. І це стосується не лише нижньої частини піраміди. Проводячи консультування та тренування серед організаційних лідерів, я відкрив для себе прикру таємницю: життя нагорі піраміди дає не набагато більше задоволення. За фасадом і бравадою могутніх корпоративних керівників також приховано страждання. Їхня бурхлива діяльність часто є кепським прикриттям для глибокого відчуття внутрішньої порожнечі. Владні ігри, політика і внутрішня боротьба в кінцевому підсумку завдають тяжких втрат усім. І нагорі, і внизу організації все частіше є місцем для гонитви за задоволенням нашого его, а також неприязно ставляться до глибших прагнень наших душ.

 

«Підсвідомо ми відчуваємо, що наш менеджмент застарів. Ми знаємо, що його традиції та усталена практика мають трохи смішний вигляд на початку ХХІ століття. Ось чому витівки у коміксах про Ділберта або в серіалі «Офіс» є для нас близькими і водночас викликають огиду.
Ґері Гемел


Ця книжка не проповідь про великі корпорації, що збожеволіли від жадібності. Люди, які працюють в урядових установах і некомерційних організаціях, теж нечасто мають квітучий вигляд на своїх робочих місцях. Навіть професії, що вимагають покликання, позбавлені імунітету від організаційного розчарування. Вчителі, лікарі й медсестри масово залишають свою роботу. Наші школи, на жаль, здебільшого є бездушними машинами, де вчителі та учні просто відбувають час. Ми перетворили лікарні на холодні, бюрократичні установи, що позбавляють лікарів та медсестер їхньої здатності піклуватися від усього серця.

 

Питання, які спонукали автора до дослідження, викладеного у цій книзі

Те, як ми намагаємося впоратися з поточними проблемами організацій, часто, здається, тільки погіршує, а не покращує ситуацію. Більшість компаній пройшли через багато раундів програм перетворень, злиття, централізації і децентралізації, нові ІТ-системи, оголошення нових концепцій діяльності, нових систем показників або запровадження нових систем стимулювання. Складається враження, ніби поточний спосіб управління компанії досягнув своїх меж, і ці традиційні рецепти часто здаються частиною проблеми, але не ключем до її розв’язання.

Ми прагнемо чогось більшого, цілком інших і кращих способів працювати разом. Та чи можливо це, чи ми просто видаємо бажане за дійсне? Якщо з’ясується, що можна створювати організації, котрі залучають більше нашого людського потенціалу, то який вигляд вони мають? Як можна втілити їх у житті? Ось питання, що лежать у підґрунті цієї книжки…